キャッシング　審査の必勝法

トップ経営者をはじめとする経営陣に責任の大半はありました。
総会屋への利益供与事件、そして有価証券の評価損を隠して約二千六百億円にも膨れ上がった簿外債務と、信用と財務の健全性という証券会社になくてはならない二つを失っては、ひとたまりもありません。
　当時、メーンバンクが支援を打ち切らなければ、山一は存続できたはずだという見方が業界関係者の間にありました。
しかし経営陣の舵取りはあまりにもでたらめでした。
かつては業界首位だったこともある百年の歴史を有する会社が、あっけなく負債総額三兆五千億円、グループー万人の従業員を抱えて消滅しました。
　総会屋への利益供与の容疑で東京地検特捜部が強制捜査に乗り出しだのは九七年七月でした。
翌月、H会長とM社長ら十一人の役員が引責辞任して、N専務が社長に、S専務が会長にそれぞれ就任しました。
九月には元専務ら五人が、ほとんど間をおかずM前社長が、商法と証券取引法の違反容疑で逮捕されました。
十一月に簿外債務が致命傷となり、廃業を発表するという慌しい展開でした。
　翌九八年三月、H前会長はM前社長らとともに証券取引法違反容疑で逮捕されました。
山一が巨額の簿外債務をこしらえる発端になったのは、株価急落によって生じた損失補填です。
九一年に発覚して、八八年に就任した行平社長は国会で陳謝するなど業務改善の方針を打ち出しましたが、実際には、「飛ばし」と呼ぶ手法で損失を隠して、受け皿会社を使って簿外債務に移す隠蔽工作を進めていたのです。
　ダメな社長が出たら、それ以上よい社長は出ない　九二年、H氏は社長をM副社長に譲って会長に就きます。
その時、H氏からM氏に簿外債務の秘密が引き継がれました。
もし再びバブル景気がやってきていたら、簿外債務は密かに消せて、みな何事もなかったようにハッピーに過ごしたかもしれません。
しかし相場は回復せず、債務は雪だるま式に増えて、にっちもさっちもいかなくなり、最後に会社を破綻に追い込んだのです。
　この経緯から見えてくるのは、トップ経営者の保身に由来する無責任さです。
つまり、トップとしてやるべきことをしていない。
H氏は飛ばしによって生じた含み損を表に出して処理すべきでした。
M氏も少なくとも簿外債務つきの社長のイスを断るべきだったのではないでしょうか。
最後に社長を押し付けられた格好のN氏も、巨額簿外債務を知らされて、仰天しますが後の祭でした。
　いずれも危機対応能力に乏しく、上辺を取り繕うことに腐心していたようです。
結果は極めて重大でしたが、関わった経営トップたちは経営者というよりは、小心なサラリーマンという印象です。
責任をうやむやにするわけではありませんが、内向きで退嬰的な企業風土に遠因があるように思います。
　Y社の元参与のS氏が九八年六月二日号の「エコノミスト」誌のインタビューに答えて、「日本型の経済システムのもとでは、ダメな社長に一度振ったら、それ以上良い社長は出ない」と語っています。
人を見る目のない人物が次を選ぶので、よくなるわけがないからです。
S氏によると、Y社の社長がダメになったのは、昭和四十年不況の日銀特融後に、K銀行から再建のために入ったH社長の後任になったU氏からだといいます。
次にY社長、H社長、M社長と続くのです。
この四代の社長は互いに職歴や地縁などでつながりがあったそうです。
　それぞれ親分、子分の関係ができていたのでしょう。
仕事も内務官僚的なものが多かったように思われます。
H氏とM氏との関係は特に深く、M氏には実権があまりなかったようです。
　サラリーマンの共同体のような会社では、タテ社会の人間関係にうまく適応しないと、トップマネジメントまで昇進できません。
先輩や前任者の否定は許されません。
M社長は社長のイスを辞退すべきだったと書きましたが、これは現実には無理な話なのです。
骨っぽい人間はたいてい途中で煙たがられて出世コースから外されます。
社長に指名されるような側近はほとんどが牙を抜かれています。
指名する前任者から「イエスマン」と認められない限り、子分に加えられるはずがありません。
　ある大会社の社長に雑談の中で後継者の条件を尋ねましたら、「もちろん私を大事にしてくれる人間だよ」と冗談なのか本音なのかわからない口調で答えが返ってきました。
正面切って尋ねれば、誰でもこんなことは言わないでしょう。
しかし大なり小なり、人間であればこうした気持ちを完全に否定できないと思います。
多くの企業では後継者は現社長の胸三寸で決まります。
そして後継者を会社や株主、従業員などのためではなくて、自分のために選んでいるように見えるケースがままあります。
　こうした会社では、昇進を重ねるうちに「自分」を少しずつ捨てていかざるを得ません。
あるいはポストに就くのと交換に、切り売りすることになります。
こんなことを言うと損をするから黙っておこう。
初めはたいしたことではないでしょうが、課長、部長、取締役と上に行くに従って、「自分」が擦り切れて最後は完全に空っぽになります。
　会議では中心人物が何を求めているか表情を読み、その人の気に入ることを早く察知して発言します。
社長が何か言ったら、条件反射的に「おっしゃる通り」という言葉が出るようになったら、何も自分で考えない「良き組織人」の出来上がりです。
その中から社長のお気に入りが選ばれて次期社長になります。
こういう組織からは、まともな経営者はまず出ません。
　負の遺産を断ち切るような改革は不可能です。
Y社のケースは、普通の人なら誰しもとんでもないと思うでしょうが、ものによっては判断するのに悩む場合もあります。
例えば、営業担当者が後任に「実は、売れ残りがあって、あの商社に預かってもらっているんだ。
後をよろしく頼む」と申し送りをするとします。
後任の担当者は「冗談ではない、きちんと処理してくれ。
なければ困る」と言えるでしょうか。
　前任者の旧悪を暴露するのは、サラリーマン社会では喜ばれません。
お互い様の世界だからです。
たいてい貸し借りがあるので、きれい事は言兄ないようになっています。
もしその不文律を破ろうものなら、村八分になります。
それを避けるには、爆弾を黙って引き取って、次の人に何食わぬ顔をして渡せばいいのです。
Y社の例は、これと本質的には同じです。
犯罪とは関係ない、経営戦略についても、前任者の路線をひっくり返すのは容易ではありません。
　親分子分の関係ががっちり根をはっている企業では、企業変革を推進するプロの経営者は、社内の主流派からは絶対に生まれない構造になっています。
現状維持ならまだいいのですが、元Y社参与のS氏の言葉を補足すれば、経営者の質はどんどん劣化していきます。
ダメな社長の縮小再生産になるためです。
トップは何もしないもの有力企業なのに、社長が意外に頼りなくて驚くことがあります。
例えば、二〇〇二年九月、不正入札事件の責任をとって辞任したM物産のS前社長の記者会見が思い出されます。
U会長とともに辞任すると言うS社長に、退職慰労金をどうするつもりかとの質問が飛びました。
しばらく手元の資料を探っていましたが、答えが見つがらなかったのでしょう。
「この点については後ほど答えます」という答えを返しました。

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